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尊重專業經營 董事會遴選經理人負責營運
台灣公共電視在一九九八年正式成立，至今已過十餘年，轄下更多了華視，以及原、客、宏三台，逐漸從「小而美」的組織形態，邁向了編制擴大與營運規模組織集團化的關鍵時刻，而其中包括經費來源應該自籌或提高公部門補助額度、調整監督機制方向等議題，也成了外界關注的焦點。
已從小而美變成龐而雜
「目前公廣集團已經從『小而美』的組織與功能形態，演變成一個龐大而複雜的組織了！」世新大學新聞傳播學院院長陳清河檢視公視營運情況，特別指出目前公視邁向公廣集團過程中所面臨的關鍵問題：包括「龐而雜」的資金來源、未劃分權責的董事會與經營團隊制度，以及華視在公廣集團中扮演的角色定位等。
陳清河指出，目前資金管道來自各個部門，包括新聞局、行政院客家委員會、僑委會、原民會等等，而各部門又各有使命，雖然有些學者主張應提高公部門挹注公視的基金，從九億提高到三十五億元，但公視未來若希望朝向更為獨立自主的營運發展方向，勢必在財務支應上也應該自主，包括自籌經費的方式，以及是否要提升政府捐贈額度的部份，都應該要有更深刻的思考與討論。
而對於公視經營應該採取總經理制或董事會制的問題，陳清河則主張總經理或執行長制，採專業經理人的經營方式，董事會代表公眾，遴選專業執行長，負責監督經營團隊績效、執行長與管理團隊；而執行長與管理團隊在管理經營上各自享有專業自主權，以提升運作績效和維持內部多元性。
他認為，目前《公視法》中，雖然針對公視董事會與監事會提名、審查過程有明確規定，但卻未明定董事長與總經理間、董事長與經營團隊兩者間的權責關係，使得董事會成員除董事長之外，均為兼任，即便透過每月例會提出團隊經營方針，但也難以進行有效管理，未來修法時，應該特別著重權責間的劃分。
對此，台大新聞研究所副教授谷玲玲也表示，日前和幾位教授完成公廣集團成立的評估報告，針對公視組織制度做了檢討。她認為ＢＢＣ改傳統董事會變成「ＢＢＣ ＴＲＵＳＴ」，是值得參考的例子；由執行長主導的委員會，得以讓更多專業人才與意見進入交流；同時，董事會也應縮編，改為榮譽制。
政大廣電系教授劉幼琍進一步補充，目前英國ＢＢＣ或日本ＮＨＫ的董事長，都屬兼任性質，皆由社會賢達人士擔任，不一定要由專業媒體人出任；至於經營部份，則交由專業經營團隊負責執行。曾任公視總經理、現任中正大學傳播學系副教授的胡元輝也強調，目前公視組織制度的修改方向，應該是讓董事會、董事長，變成代表公民社會的有力監督者，並把經營團隊變成有能的執行者。
至於，對於公廣集團是否一定要多台經營，或是可跨媒體間合作等問題，在場與會專家學者，則各有不同意見；例如有學者認為，公視與其他各台之間應該各自獨立，有些學者則認為頻道化也是解決問題的辦法之一。
管理得好就沒太大問題
胡元輝指出，若華視、公視、原、客、宏各自獨立，難以發揮綜效；他指出，目前公廣集團的組織問題在於制度的管理，如果管理得好，就不會有太大問題，他以ＢＢＣ為例，雖然ＢＢＣ組織龐大，但也只有一個體制，也同樣沒有問題。不過，他也認為，在族群電視台部份，如合併為同一集團的想法不能達成共識，則尊重各自意願。陳清河則認為，其實各台獨立自主並非重點，重點應該是各台是否能夠在內容上完全獨立自主。
公廣集團像「拼裝車」 應速修法
二○○六年，台灣公共廣播電視集團（ＴＢＳ）正式掛牌起跑；不過，由於當時整合過於倉促，使得整合過程中問題叢生。與會學者專家除了針對台灣公共廣電集團的營運規模究竟要有多大、集團要經營幾個頻道、政府應該補助多少經費、華視定位等提出相關意見外，也希望《公視法》修正草案能盡速送立院審議。
公廣缺乏完整法制架構
胡元輝表示，目前公廣集團實質上只能算是「拼裝車」，缺乏完整法制架構，也沒有穩定的經費來源，難以發揮預期功能。
胡元輝指出，當時公廣集團成立之初，原本規劃建置兒少、文化藝術、國際英語與國內外語等頻道的特別預算案，在立院遭刪除，雖然當時立委們承諾有關頻道與公廣集團的經營費用應該在修訂《公視法》時處理，但時至今日，修正草案還停留在行政院，使得華視必須在激烈的商業環境中，除了要兼顧營運績效，還得同時履行 公共責任；而原、客、宏三台則是在黨政軍退出媒體的氛圍下進入公廣集團，導致整合過程問題叢生。
他認為，過去公視是為了「彌平」商業電視的不足，但是公視發展至今，應該適時修正其功能，從過去的「彌平」改為「衡平」台灣電視生態中商業媒體獨大的情況。為了有效達到此一目標，胡元輝主張，應調高政府補助最低額度為三十五億元，否則以目前每年九億的預算，要達成衡平任務，恐怕很困難。
曾任台視總經理、現任工商時報總主筆的鄭優表示，原、客、宏三家電視台基本上都有其政治性考量存在，跟公視要獨立自主的性質不太一樣，所以這需要去調和。要解決這問題的話可以由立法院下一次修公視法的時候，把公視在委託執行經營三個頻道的時候，可以有一個機制能監督不至於受到政黨的操控又能夠符合他設立的宗旨。
政治大學廣電系兼任助理教授許文宜，則從傳播生態學的觀點提出建議；她認為，目前公廣集團的問題癥結，不是原、客、宏三台，或是華視是否要整併入公廣集團中，而是要檢視整體商業環境，能夠給予公共電視多少生存空間。歐洲社會普遍是以公共為優先，但台灣是商業為先的環境，要在此做實踐，本來就會出現生態矛盾，生態無法達到動態平衡，那就是一個妥協的結果，因為他有法律規範的困境，而現在的傳播生態究竟有多大的空間，其條件資源也會決定他如何發展，應該尋求一個公廣制度在台灣能發展起來而不是要妥協的制度。
而普華財務顧問公司執行董事游明德則從財務管理經營的角度做提醒。他認為在台灣談規模非常辛苦，尤以公廣集團的使命是要照顧弱勢，在功能設定上就已不符規模經濟特性，「要保留獨特性，又要考量規模是很難的！」他指出，按照商業實力原則，所有事情都以利潤做考量，相對的，所謂有使命感的東西都會被丟掉。游明德認為，對於公廣集團，我們應該收斂所謂規模、經濟效益式的評估。
公廣集團就是一個品牌
處在全球國家品牌行銷的時代，公廣集團能否發揮其分量？世新大學傳播管理系助理教授羅慧雯認為，宏觀的真正輔導不是在公廣集團而是在僑委會，就從現行法律上來看，是不符合公視法的精神，組織結構的問題會導致內容的問題，因為是這樣的結構只要是政權轉換，節目的內容就會有所改變。羅慧雯強調，公廣集團本身就是一個品牌，當這個品牌代表國家去向世界溝通，才是更有價值的。
公視是「全民媒體」 關鍵在落實監督
近來公廣集團爆發董事會紛紛擾擾，不僅讓曾經催生公廣集團出生的媒體學者痛心，更有人認為應加強監督與採取更有效的方式檢視公廣集團營運績效。座談會主持人，同時也是中央社前董事長、世新大學新聞所教授黃肇松指出，根據《公視法》規定，公視應屬於國民全體，是「全民媒體」，且經費來自所有人民納稅錢，因此 本來就需接受社會大眾的監督。不過，公廣集團應該由誰監督？如何落實監督？也引起現場學者激辯。
董事會成員應具全民代表性
銘傳大學廣電系副教授莊克仁認為，公視要落實「全民媒體」，應該改善幾點問題；首先，公視董事會成員選舉規則應更具全民代表性，例如董事候選人應該有暢通管道，公開闡釋個人投入公視理念的落實方式。其次，公視應該定期辦理公聽會或座談會，和不同階級背景的民眾做具體廣泛的交流。再者，公視應該更嚴肅仔細檢討現行徵詢民眾需求和意見的方式和處理過程；例如將公民團體納入公視的監督機制中。最後，既然政策執行基於民意，則立委們也需尊重；而公視也必須經營到讓立委認同尊重，「不要動不動就拿著《公視法》第十一條當『護身符』！」應該互相尊重，以民意為基礎。
公視應該主動公開重要資訊
不過，文化大學新聞系主任莊伯仲也回應莊克仁提出「落實公民監督」的建議；他認為，公民監督雖然是最好的方法，但也有廣義和狹義之分，需要辨別哪些公民團體監督是專業且有效的。此外，他也呼籲，有些重要的績效表、財務運用等資訊，公視應該不等外部監督，就應該主動公開。
獨立自主並非自己關起門來
而台灣藝術大學廣電系主任賴祥蔚也指出，公廣集團的「獨立自主」，並非是「自己關起門來」不受外界監督的自主。他也笑說，自己曾經寫過一篇文章，談到「公視三害」，其中就包括自己關起門來自己殘害自己一項，「從最近公視董監事會議引發的風波，似乎可以看得出一些跡象！」而談及公視董事會無法有效運作的解決方法，賴祥蔚主張董監事仍應保有任期保障，避免政治力介入。
政大廣電系教授黃葳威提到曾有機會訪問原民台及客家台，針對公廣集團當中多元文化頻道，其實他們對於獨立自主是很期待的，但事實上又礙於經費考量必須依附在公廣集團。黃葳威建議應評估整個營運績效跟財務運用，讓這些族群頻道，真正的獨立自主，能夠恢復他的主體性。
除了外部、內部監督機制的討論外，擔任公視董事，同時也是中山大學傳播管理研究所兼任助理教授程宗明則指出，目前公共廣電集團的紛爭，其實與經營績效、財務運用沒有直接相關，真正的爭議來自於自利益不迴避與公廣政策執行的偏差兩大議題。
程宗明表示，大家都把焦點放在營運績效上，卻未關注重要的董事會審查與公廣政策的落實。他認為，根據監察院調查報告建議，不管是董監事名單詳實性爭議，或是被提名人利益迴避等問題，都應該被更詳細的監督檢視。
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